中国火锅第一股“小肥羊”将成为一只“美国羊”。近日，商务部已向对外证实，旗下拥有肯德基、必胜客等品牌的国际餐饮集团百胜收购小肥羊的有关材料，目前正在审查过程中。
虽然尘埃还未落定，但消息一出，业界立刻绷紧了神经。毕竟，这是继2008年可口可乐试图收购汇源果汁后，近三年来，食品消费品领域最重要的一宗并购事件。
对小肥羊作为知名 “民族品牌”拟被跨国公司收购引发的争议，商务部跨国公司研究中心主任王志乐表示，商务部在审核此次收购案时，评判标准为“是否垄断”，与“产生民族抵触情绪”无关。
目前，对这项收购建议，包括董事会主席张钢在内的小肥羊创始股东，已有两位明确表示支持，今后将继续留在小肥羊参与管理。种种迹象表明，5月，百胜和小肥羊两方以“协议计划”方式私有化小肥羊，即提出百胜以每股6.5港元，总价接近45亿港元的价格，收购中式连锁火锅第一品牌小肥羊93%股权的建议，将可能成为现实。
眼下，当又一个民族餐饮品牌即将落入外资之手，一系列问题引发业界深思：本土起步的品牌为何频频“委身”外资？“被收购”是否是本土品牌走向世界的唯一出路……
民族餐饮品牌不进则退
在2010年中国餐饮百强的排行榜上，小肥羊紧随百胜餐饮集团之后，是位列总榜单第二位的中餐第一品牌。占据头两把交椅的巨头一旦有风吹草动，立即引发业界的轩然大波。人们不禁要问，“中餐老大”缘何会 “易主外资”？如果不选择全面退市，小肥羊的发展将会怎样？
来自小肥羊内部的消息称，今年1到4月，小肥羊业绩基本与去年同期持平。“1～2月份是火锅销售旺季，3～4月份进入小淡季，以后几个月则正式进入淡季。”一位小肥羊内部人士曾对外透露，“旺季同比持平并不是件好事，只能说明旺季不旺。”
其实，小肥羊在销售上遇到的困境由来已久。翻阅该公司近期披露的年报信息不难发现，2011年，虽然同店销售预期增长5％，但该数字相较2010年下半年的水准将近下滑近一半。此外，财报显示，虽然公司2010年全年的营业额同比增长22.6%，达到了19.25亿元，但毛利率同比下降了2.7%。
“小肥羊目前增长较快的市场仍然集中在中国二三线城市，由于坚持不在一线城市的核心商圈开店，已在较长时间显出了滞涨的迹象。”上述上海分公司人士称，“仅以肉为主料的小肥羊让南北地区的消费者在接受度上也产生了较为明显的销售差距。”
更耐人寻味的是，即便是在这个“相对增长”的数字背后，还隐含着公司“保持增长”的另一种挣扎。小肥羊集团上海分公司一位知情人士告诉《每日经济新闻》记者：“上海等地区在2010年下半年 （的业绩之所以）有所回暖，主要是因为采取大量关店的策略。”
上述话语描绘了小肥羊当前一个看似矛盾的现象：一边是高层称中国市场至少能容纳4000家分店，一边是在加盟上做减法。
公开资料显示，上市之前，小肥羊加盟店最高曾超过700家，而在随后的加盟店关闭、整改和收购完成后，上市时，小肥羊共有350家店面，形成直营店为103家、加盟店247家的经营格局，而多数店面分布在东北、华北地区。
加盟曾一度作为小肥羊 “领军”中国火锅业的“利器”，不过随着部分加盟者素质、服务、管理质量等的下降，加盟机制反倒成为公司的累赘。在市场高度分散、竞争激烈的行业竞争中，小肥羊的盈利空间正在被压缩——这样的困境让人想起了当年的汇源。当年，促使汇源集团掌门人朱新礼萌生退意的原因主要有几点：一是高浓度果汁在市场份额方面远落后于低浓度果汁市场（两者之比约为3：7）；其次，汇源的运营净现金从2006年的2.935亿元降至2007年的1010万元时，外界已开始质疑其资金回报率。
小肥羊今天也正重蹈着这样的覆辙：虽然头顶“本土霸主”的光环，但与“洋冠军”肯德基截至2011年拥有超过3000家门店的数字相比，它拥有的“直营店184家、特许店296家”只是小巫见大巫；另一方面，纯利的硬性支撑也可能让掌门人心生怯意。
如果把目光再放远一点，无论是从前以“口味纯正、品质一流”为卖点的汇源所在的饮料行业，还是今天被指“出不了新品”的小肥羊所在的餐饮行业，国内本土企业在研发和市场营销方面与外资品牌相差甚远：有研发的，却没能在市场上存活太久；有存活的，却没能做到推陈出新。可以说，在“民族产品”与“民族品牌”双剑合璧的征途上，本土企业和企业家都还没能“杀出一条血路”。
美国人的“中国羊”算盘
美国百胜若对中国小肥羊收购成功，会对国内的火锅市场和餐饮市场产生哪些影响？
对此，曾因与特劳特创建“定位理论”的艾里斯在回复《每日经济新闻》记者的邮件中称：“这取决于百胜如何对待这次收购。”艾里斯认为，去年百胜的收入约为113亿美元，税后净利润为12亿美元，此次百胜将对小肥羊投入的金额高达8.62亿美元，这表明百胜对小肥羊连锁的未来增长下了很大的赌注，显示百胜对这个品牌的高度期望。
那么，百胜下这个“大赌注”又是出于什么原因？
截至今年3月，百胜在中国内地已开出超过3200家肯德基、500余家必胜客、100余家必胜宅急送和20家东方既白餐厅，是百胜全球餐饮集团中发展最快、最有潜力的市场。显然，与百胜旗下的其他“洋快餐”相比，中餐品牌“东方既白”在中国的发展仍显滞后，而近年来，从嫩牛五方、安心油条、法风烧饼，到盖浇饭等中式餐品的相继“面市”，肯德基在“本土”产品开发上下的工夫可谓“世人皆知”。
同时，交银国际食品、饮料行业高级分析师刘子表示：“如果收购成功，小肥羊将成为百胜一个新的利益增长点。在整个百胜集团2010年的总利润中，中国市场的营收占43%，与2009年相比上升了26%。往后几年，肯德基、必胜客在中国市场的开店速度会慢下来，如果想争取更多的市场份额，只能找其他的渠道拓展业务。”
而更多业内分析人士还担忧：即便民族品牌对内面临成长的瓶颈，但转嫁外资后就真的毫无后患了吗？
显然，长长的被外资收购的民族品牌名单都给出了否定答案：曾占有国内市场近20％份额的 “美加净”自1990年与庄臣合资后，商标被搁置，上海家化于1994年再出5亿元收回，但已失去宝贵时机；2003年，通过数次转让，国内南孚电池72％的股权落入吉列手中，此前，吉列的金霸王电池虽已进入中国市场10年，但市场占有率不及南孚的10％，而南孚被吉列控制后即退出海外市场，一半生产能力被闲置……
是魔鬼还是天使？外资在并购本土民族品牌过程中究竟扮演什么角色？有专家表示，外资并购既有区别为经营性与非经营性的目的之辨，也有区别为内在与外在价值的价值之辨。总体而言，将外资收购利益诉求的这两个维度加以整合，可以概括出外资在收购国内民族品牌中所表现出的4种基本行为模式：价值型收购、斩首型收购、关系型收购和交易型收购。
“价值型收购的最终目的是，通过将被收购本土品牌整合到收购者的全球价值链条中，强化其在我国的经营，克服其战略缺口，最终实现其收购的价值诉求。比如，沃尔沃收购临工机械，是看中临工在制造能力与渠道上的优势，可以有效弥补其在中国市场的缺陷。由于外资收购方在资本、管理、研发等方面优势明显，只要被收购的品牌能融入其价值链条中，这类收购往往可以推动双方发展，实现双赢。此外，欧莱雅对羽西与小护士的收购与成功整合，也可完美诠释此类收购。”咨询公司高级研究顾问、中南大学教授连漪一表示，后3种收购特别是斩首型收购，由于收购者追求的是目标企业的外在价值，不想对其进行经营，或根本就打算将其当作竞争对手予以消灭，因此常遭国内舆论诟病，而实际上也多以“双输”收场。
对此，艾里斯同样给出了一个反问：可以深思一下，在这类并购中，百胜是更希望帮助小肥羊更好扩大中国乃至全球市场，还是期望小肥羊某一天无需百胜特别帮助，就能成为一个规模较大且盈利的餐饮连锁？
可以看出，外资对中国民族品牌的收购从未根本改变：它们既非善良的“天使”，也未刻意扮演着民族产业“杀手”的角色。外资逐利的本质决定他们在并购我国民族品牌中的各种是是非非，这些行为就如磁针向南一般，统统指向其自身利益的最大化。
18926578588