导读：火锅行业在高速发展的同时，同质化也越来越高，“在品牌、产品、场景之间如何做差异化，怎么凸显各自优势，是各个企业非常重要的工作和布局。”食品行业分析师朱丹蓬对21世纪经济报道表示。
岁末年初，“网红”酸菜鱼火锅“太二”的母公司“九毛九”中式餐饮集团宣布即将赴港上市；另一家“网红”火锅“湊湊”2019年12月24日在上海宣布其第100家门店在上海华润时代广场店开业，它隶属于另一家港股上市公司呷哺呷哺；而“前辈”海底捞的市值在2020年初，达到了近1800亿。
在过去的几年中，餐饮行业贡献了高增长量，也进入了高速迭代的时期。火锅作为餐饮最具代表性的细分行业之一，坐享行业发展红利，也面临最激烈的竞争环境。
根据国家统计局最新的数据，2019年11月份，餐饮收入4964亿元，同比增长9.7%，比10月份增加0.7个百分点，增速高于商品零售1.9个百分点。1-11月份，餐饮收入41896亿元，同比增长9.4%；商品零售330976亿元，增长7.9%。
“中国的餐饮行业在2019年超过了4.5万亿元，2017年是3.8万亿元，2018年是4.2万亿元。消费升级和新生代的消费刚需，支撑起了中国整个餐饮行业的高速发展。”1月8日，食品行业分析师朱丹蓬对21世纪经济报道表示，在高速发展的同时，同质化也越来越高，“在品牌、产品、场景之间如何做差异化，怎么凸显各自优势，是各个企业非常重要的工作和布局。”
火锅江湖
“我们对于消费人群的定位是25-35的白领，甚至是女性偏多。所以湊湊适合女孩子的元素比较多，比如奶茶。”在百店开店仪式上，湊湊餐饮首席执行官张振纬在接受21世纪经济报道专访时表示，“我们是比较集团化运作的品牌。别人做减法，我们做加法。两个核心要素一是消费场景，二是消费升级。特别瞄准社交性需求比较高、活跃、喜欢传播、呼朋引伴的这一群人。”
2016年6月，湊湊以火锅与奶茶相结合的模式在北京三里屯开出首店。张振纬透露，“第一家店大概在开业第2个月我们就盈利了。”并将奶茶作为一个导流的入口，来驱动火锅消费，“奶茶是一个相对高频的消费模式，营收占比20%，有些店铺还更高。”
湊湊在过去三年半平均每13天开一家新店，布局中国27座城市；2019年提速至平均每7天开一家。
根据湊湊母公司呷哺呷哺集团2019年中报，2019年上半年，新开张76间呷哺呷哺餐厅及13间凑凑餐厅；营收同比增长27.4%至27.12亿元，主要得益于致力扩张餐厅网络；继续加大力度开拓高端品牌湊湊，营收同比增长150.2%至4.9亿元，所产生的餐厅层面经营利润为6880万元。
相对于以北京（营收占比43.7%）为根据地的母公司呷哺呷哺来说，湊湊采取了不一样的地域扩展打法。“湊湊开到第5家店时，就已经抢驻华北、华东和华南市场。对于集团来说，也乐见多个品牌齐头并进，不会去限制发展。”
根据财报，湊湊也被认为是呷哺呷哺加速细分市场布局体现，“随着人均可支配收入增加及中产阶级规模扩大，千禧一代愈发注重产品及服务的质量。该等变化促使餐饮行业加速向多元化、专业化及品牌导向的方向发展。本集团致力实现所有细分市场的全面渗透。凑凑作为本集团高端品牌，主要面向家庭聚会及商务宴请。”
从外部来看，张振纬也认为湊湊选择了与其他品牌不一样的赛道。“一开始品牌定位的时候，我们一直试图找一个属于自己的赛道。第二名永远不会有人知道，一定要在一个赛道里当王。我们跟海底捞其实是截然不同，它是针对所有消费人群的，我们是做细分市场的。第二是我们发展是进商业地产。”
对于选择相对垂直赛道的太二来说，市场仍然非常分散。据其招股书，2018年中国酸菜鱼餐饮市场总收入达人民币123亿元，仅占中国餐饮服务市场的0.3%，有超过1000家餐厅营运者。2018年，太二营收5.4亿元，在所有酸菜鱼餐厅中排名第一，市场份额为4.4%。
覆盖所有消费者、体量更大的海底捞也开始做更多尝试。据其2019年中报，2019上半年营收116.94亿元，同比增长59.3%，并开始销售海底捞品牌的奶茶及其他饮品，推出了187种新菜品。
差异化选择
“中国餐饮行业正进入最激烈的‘厮杀’时刻，同时期开出新店和关闭的数量几乎一致。”1月8日，罗兰贝格合伙人张强在接受21世纪经济报道记者采访时表示，餐饮店的“寿命”平均在2.7年左右。“目前国内还很难看到有能比肩海底捞的餐饮公司，做到标准化品控和运营管理能力，也很难做出护城河。多品类的布局不一定能成功，但不做就没有更多可能性，一定要将主品牌做好。”
罗兰贝格“预见2020”行业趋势报告认为，餐饮行业的升级体现在供给端呈现品类分散、品牌竞争激烈、区域市场集中、创新模式涌现的特征。而在消费端则随新一代消费群体成为主要消费力而变得更为多元。
企业将围绕三大举措做大做强。一则，完成多品类、多品牌业务布局，从而实现规模效益。二则，围绕价值链向前端强化精细运营：包括单品切入、打造爆品的产品策略；品牌拉动业务的品牌策略；以及打造细分场景、提升就餐体验的门店策略；及新零售、O2O等经营策略。三则，围绕价值链向后端优化供应链能力，在帮助餐饮品牌实现资源整合的同时，进行业务创新与突破。
朱丹蓬分析，对于企业来说，关键的三个维度是服务体系、产品和品牌，“从服务体系来说，海底捞做得最好，品牌海底捞也做得不错，但其实它的产品没有太大特色。太二品牌一般、服务体系也不是太出众，不过产品差异化比较明显，某种程度之下还是有增长的空间，毕竟门店还不算太多，最大的问题是它缺少资本，这也是为什么九毛九要急于上市的核心原因。”
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